从乙方项目经理到甲方信息主管的进阶之旅 | 医院CIO班学员感言

来源：HIT专家网 作者：牛彩红

【编者按】

2024年7月，在业界专家和企业的共同支持下，在总结前四期培训班成功举办的经验基础上，HIT专家网举办了第五期“医院信息中心主任能力培训班”（简称：医院CIO班），并于2025年5月25日在北京举办“2024年度医院信息中心主任能力培训班结业式”。

因热爱而奔赴，学员们对医院CIO班的学习感受、体会与收获怎么样？在此，我们将陆续选登部分第五期医院CIO班学员的结业报告，倾听他们的肺腑之言。

本文是第五期培训班学员，北京高博医院信息部副主任牛彩红的结业报告。

 从事医疗信息化工作将近10年了，之前我一直在乙方负责医院HIS、集成平台等项目的管理工作，2022年加入北京高博医院，见证了医院落成以及医院信息化的从0到1。尤其是医院进入运营期以后，我承担了越来越多的科室管理职责。

由乙方“老人”到甲方“新兵”的角色转变，曾经让我有点迷茫，同时还面临两个更大的挑战 ：

其一，医院的特殊定位。北京高博医院是高博医疗集团旗下旗舰医院，于2023年7月正式落成，以疑难重症诊疗、临床研究、生物医药及器械的产业转化为战略目标，是北京市临床研究公共服务平台，定位为研究型医院。既不同于普通的公立医院，更与一般的民营医院有天壤之别，这种特殊定位对信息化提出了更高的要求，尤其对数据质量要求极高。

其二，新建医院的要求。北京高博医院是一家新建医院，在短短一年内，在医院业务尚未正式运转的情况，要将几十甚至上百个系统集成好，并在医院运营后较好支持各业务的流程和体验，难度非常大，对信息规划提出了较高要求。

甲乙方的角色互换，既是身份的转变，也是考虑事物维度的转变，更是思维模式的转变。乙方关注的是项目管理本身，如何绞尽脑汁把项目按合同规定下限交付，杜绝范围蔓延，最后回款；而甲方关注的是项目更高维度视角、更长生命周期的运行，一步步实现“粗颗粒度需求——精细化需求——设计方案——实施——验收——运营推广”的过程。

可以说，甲方是项目全生命周期管理的总控，而乙方是其中某一环节/阶段的实操者。对我而言，从乙方跟信息科的“同频”沟通，到甲方跟院内各个科室的“跨频”沟通，从乙方的单纯项目交付，到甲方的项目全生命周期运行，从乙方的干好“自己的事”，到甲方的干好“别人家的事”等，都面临诸多挑战。

2024年，我有幸参加了HIT专家网举办的医院CIO培训班，师从陈金雄、薛万国、刘海一等HIT行业大咖，授课内容非常丰富，从IT战略、医院信息系统架构规划、医院IT基础设施、信息安全管理，到运维服务管理、数据治理、医院IT治理等，犹如享受了一次信息的“饕餮盛宴”，颇有相见恨晚之感。

经过半年的系统性学习，我对医院信息化有了全新的认识，在业务认知、管理能力、行业发展趋势等方面获得了一次全面提升。回头再看当时面临重重挑战的我，好似“轻舟已过万重山”。知行合一，学以致用，我的工作思路越来越清晰。主要感悟以及实践心得有以下几点：

一、如何做好医院信息规划

医院信息规划是医院高效运营和持续发展的关键。医院信息规划旨在通过应用信息技术来优化医院的业务流程、提升效率和质量，以提高医院的竞争力和患者满意度。

通过培训，我更加深刻理解了新建医院或院区顶层规划的重要性：

规划务必与医院的整体战略目标紧密契合，精准把握核心业务需求，优先搭建基础且关键的系统（如HIS、LIS、PACS、EMR等），对于业务清晰但需求规模较小，抑或业务尚未明确的部分，需依据医院业务体量及未来发展趋势，为系统建设预留拓展空间——不求一步到位，但求一张蓝图绘到底，统一规划，分步实施，根据业务进展快速迭代。这样既可以根据业务开展情况做较好的集成，带来较好的体验，又可以按需投入，确保投入的高效。

二、如何进行“跨频”沟通

从乙方到甲方的角色转变，沟通对象以及沟通内容也随之发生了变化。以前，我主要跟医院信息科人员沟通系统如何实现需求，现在除了要跟第三方厂商进行“同频”沟通，还需要跟院内各个科室进行“跨频”沟通。信息科人员大多没有临床背景，而临床科室人员没有信息背景，因为背景不同且存在无效沟通，导致工作中时常会出现沟通以失败告终的问题。

经过这次培训，我了解了不同沟通场景需要注意的事项，同时也掌握了如何与科室“跨频”沟通的技巧并付诸实践：

1.架起与用户沟通的桥梁：每个科室设置一位信息联络员，沟通反馈需求并传达信息重要工作，避免使用专业技术名词如服务器、表结构、接口字段等，否则就会出现“鸡同鸭讲”“事倍功半”。

2.以用户为中心、以需求为导向：“用户参与”不等于“用户主导技术”。当用户提出难以实现的“合理需求”时，尽量避免当场拒绝，平和阐述技术难点，共同探讨成本风险以及是否有替代实现方案，调研其他医院的做法并及时反馈后续进展。

3.说服用户改变现有工作流程：提前准备好用户可能会从哪些角度拒绝以及应对方案；改变流程后，能给用户能带来什么，以及不这样做，用户会失去什么；在更高的层面（如符合医院理念等）阐述新工作流程带来的好处。

三、如何进行项目全生命周期管理

学习了陈金雄老师的《运维与服务管理》课程，我掌握了IT运维的基本内容与管理目标，了解了用户服务的信息化手段，把运维理论与医院实际相结合，逐步构建了医院的IT运维体系，进行项目全生命周期管理。

经过这次培训，我们开始从以下几个方面着手建立运维体系：

1.运维规范管理：日常处理问题，礼貌回应规范用语，强调闭环管理，保证事事有回应、件件有着落。

2.探索借助AI工具：启用飞书智能AI机器人，完善日常运维问题知识库，逐步实现代替人工解决大部分日常问题，把人员从日常运维中解脱出来，做更重要和更有价值的事情 。

3.项目运营推广：系统上线之后关注统计运营数据，分析用户使用情况，主动与用户沟通系统优化改进方案。

多管齐下，各方满意度得到逐渐改善，得到临床科室赞扬。

四、如何干好“别人家的事”

在工作中，我们经常会遇到涉及多部门的需求或者项目，甚至各部门之间的诉求截然相反。项目需要推进，方案需要做出决策，如果缺乏系统的方法论，会像无头苍蝇一样束手无策。

通过这次培训，我了解了IT治理体系，也学习了构建IT治理体系需要从思想认识、组织架构以及工具支撑上着手。

1.思想认识：思想认识是IT治理的起点，全院上下要从思想上认识到IT治理的重要性，信息科要从日常工作引导机制文化的建立，要与医院战略目标保持一致。

2.组织架构：成立网络安全和信息化领导小组，院领导作为组长，各科室负责人作为组员，领导小组下设办公室，办公室主任由信息部负责人担任。明确职责，充分发挥领导小组的决策作用、信息中心的引领作用、各职能部门的协调作用。

3.工具支撑：借助工具将建立的IT治理体系落地。实现制度的公告、归集和统一访问，建立运维记录、数据库修改申请、需求申请、数据服务申请等流程，并定期通过相关数据回顾IT治理体系落地的情况和效果。

建立IT治理体系并非一朝一夕的事情，需要持续完善。

五、如何提升医疗数据质量

当前，医院内部开展的临床试验，对数据的完整性、准确性、一致性提出更高要求标准，但由于系统BUG或其他原因，总会出现数据质量问题，事后稽核会很被动，且会增加运维成本。

通过培训，我了解了数据治理的标准以及体系，走出了数据治理就是“把脏数据清洗干净”或者“引进一套工具就能解决问题”的误区。医院的数据治理绝不是光靠工具和技术就能解决的问题。 事实上，标准、规范、流程、人员，可能更加重要。

主要感悟有以下几点：

1.一定要建立人员字典、科室字典等关键主数据的管理规范和流程，拉通财务、人力以及运营，由信息部门进行收口，否则会出现财务报表不准确、各系统人员信息不统一等一系列问题。

2.禁止厂商/人员单方面改表，信息科明确相应负责人，建立改表审批流程。

3.可以考虑采用专科域前结构化+高（科研）价值患者前结构化+其他信息后结构化的思路，来解决非结构化数据的结构化问题。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，信息管理不能纸上谈兵，要脚踏实地付诸实践。虽已结业，但也是新的开始！HIT行业大咖的谆谆教导犹如黑夜里的启明星，照亮医信人的路，让我们医路同行，医路生花！

【学员介绍】

第六期医院CIO班已于2025年5月开班，

第七期医院CIO班计划于2026年5月开班，

了解培训班更多招生详情请阅读“招生简章”。

欢迎全国各级各类医院信息中心主任、副主任、骨干工程师等报名参加。

同时，顺应业界需求，开放部分名额给医疗信息化企业从业人员报名旁听学习。

报名期限：长期有效

报名咨询：010-82373062/16670507053  张夏琳

【责任编辑：晓青】