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来源：HIT专家网 作者：龚晨
【编者按】
HIT专家网开设“医院CIO故事”栏目，本期邀请浙江医院人工智能与信息化部主任费科锋，分享其从乙方转型甲方的职业生涯与成长体会。文章分为上下两篇，本文为下篇。
上篇请见：《医院CIO故事 | 费科锋：我在HIS企业的那十年》。
2011年4月，带着十年乙方的“救火”经验，结束了“满天飞”的漂泊生活，费科锋走进浙江医院信息中心。
入职14个月主持科室工作
刚入职的费科锋几乎不在办公室待着，整天都在院区各个科室跑，熟悉业务、熟悉人。很快，全院上下都知道，信息科来了个勤快的新人。临床有系统问题，第一个想到的就是他。
那一年，费科锋身体里的能量像在重新积蓄，每天都有用不完的力气。虽然只是个没职务的普通工程师，但他愿意主动承担工作。
2012年，医院组织中层干部竞聘，不少科室主任建议他“使劲竞聘”。于是，费科锋成功竞聘信息科副主任，并主持科室工作。此时距入职浙江医院刚满14个月。
“以前只负责技术，不操心全局；接过整个盘子才发现，要考虑的事情太多了。”费科锋说，走上管理岗后，头发白得更厉害了。
以新院区建设为契机，全院换HIS
2014年，浙江医院计划建设新院区。新院区信息化规划与建设成为费科锋主持工作后的第一场硬仗。当时医院使用的核心系统已运行20多年，“换不换HIS”成为新院区信息化规划首要考虑的问题。
医院换HIS是“脱层皮”的事，往往是不得已而为之。但是，如果不换系统，不仅影响新院区开业，医院未来发展也要被拖后腿。费科锋向院长坚定汇报：“建设新院是换系统的最佳契机，再难也要上。”
确定“要换”后，系统选型就是关键：老系统厂商熟悉医院业务，切换可能更平稳；新厂商虽有不确定性，但或许能带来更适合未来的技术方案。费科锋带着团队调研市场主流厂商，最终选择武汉盛博汇。
2016年初，浙江医院HIS更换项目正式启动；2017年底，完成所有准备工作。2018年6月28日，在新院区正式开张前的一个月，费科锋几乎天天待在工地里，有一次居然忘了回去开职能科长会议，结果那头打来电话要求联线了解情况，原因是会上有人提出“能不能开张，最后就看信息中心了”。如果因为信息系统没准备好导致新院区无法准时开张，那一定会给医院带来巨大损失，更别说到时现场还邀请了20多家媒体采访报道。可想而知，当时费科锋的压力多么巨大，事后他开玩笑地说：如果新系统上线失败，已经做好了与新系统“一同阵亡”的准备。
终于，新系统成功上线，基于微服务架构，实现SaaS层的云化。新系统的整体架构清晰、数据采集完整、字段设计完善，在数据上报、业务衔接等方面展现出明显优势。
这段经历，让费科锋深化了对SaaS的理解：通过标准化服务、多租户共享，实现资源整合与集约调度，人资、科教、不良事件上报、审方等系统都很适合SaaS化。“SaaS层云化的关键是对微服务颗粒度的设计，微服务颗粒度并不是越小越好，需要适合医院规模和实际需求。”
他有一个愿景：未来医院信息系统能够实现从IaaS层、PaaS层到SaaS层的一体化，并且一套系统可同时支撑多家医院，从而保证数据质量与系统的互联互通。对于统一系统与个性化需求之间的矛盾，他认为：“大医院和小医院的业务有差异，但单个科室的业务逻辑差别不大，很多‘个性化’是伪需求，要甄别。”
二次分配，激活团队
由于此前作为乙方服务过多个医院的信息团队，深知如果信息科“不管事”，无论是“意愿上不想管”还是“能力上管不了”，都会出问题。
面对能力、态度各不相同的部门成员，费科锋曾琢磨过如何打破平均主义的绩效分配制度。“如果干多干少一个样，混日子的人会越来越多，最后整个团队都会失去活力。”为此，他曾主动和医院财务部门沟通，希望能获得科室奖金的部分调配权，但当时的条件还不成熟。
几年后，医院有一次科室奖金整体上浮的机会，且支持二次分配，费科锋意识到机会来了。他带领科室骨干制定方案：将绩效奖金分为基础部分和浮动部分，浮动部分根据技术能力、项目贡献、服务评价等综合打分。最终，浮动部分最高者可比最低者多拿60%，拉开了差距。
最初，分配方案一公布，有人不服，甚至有同事拍了桌子：“凭什么这么分？”费科锋坚持“保护核心骨干”的原则，没有退让：“技术好、肯干事的人，必须保护好他们的利益，这样才能留住人、稳住团队。”
这场奖金改革“折腾”了几个月，让科室风气为之一变。以前推一下、动一下的同事主动找活干，技术骨干也更有干劲。后来，不少兄弟医院来调研，有家医院抓住时机，也成功借助绩效分配激活了团队。
在新院区建设时，有人曾建议把检验、检查、手麻等系统打包给总集成商，一次搞定，省事简单。费科锋坚决反对：“医院信息系统最大的集成商不应是第三方，而应是信息科自己。”
他见过太多教训：HIS、EMR等核心系统建设时间长，检验、检查、手麻等三方系统集成速度快。如果将大小系统一起打包给集成商，就会出现不同步。如果大系统出现问题推不动，项目回款时间拉长，集成商不会垫钱给三方系统；三方系统收不到钱，协调不好就会影响到医院项目运行，麻烦的还是信息部门。
“扁平式的项目管理是最好的，每个项目独立可控，不会互相影响。”费科锋建议医院信息部门在招标时尽量拆成可控的单元，“不要怕麻烦、不要想偷懒；后续信息部门自己管理，虽然辛苦，但能掌控风险”。
做最懂乙方的甲方
十年乙方经历，让费科锋对厂商特别是驻场实施人员的难处感同身受，能一眼看穿哪些是“真困难”，哪些是“捣糨糊”。
他经常对乙方实施人员说：“我的这个需求，你别急着答应，回去和公司商量，鉴别真伪，甄别价值，拿出成熟方案来。”这背后的原因是，医院提的需求中至少有三成质量不高。而且医院的业务流程长且复杂，经常“按下葫芦浮起瓢”，希望乙方能结合自身经验做出判断，拿出体系化的解决思路。
在项目启动时，费科锋要求乙方项目经理和医院各科室干系人一起开启动会，明确“需求要慎重”。“以前我做乙方时，看到太多项目因为需求没摸清，甲乙双方都付出了巨大代价。现在必须把需求聊透，乙方不清楚的就回去问研发部门、产品部门，甚至是问问架构师、总工，我们考虑不周全的也会调整，这样才能少走弯路。”
有同事曾开玩笑，说他“把甲方做成了乙方”。费科锋认定：甲乙方签了合同就是“同一条船上的人”，要同舟共济。“甲方不要太甲方，乙方不要太乙方。大家把资源整合好，发挥各自的作用，才能做成事。”
这种态度让乙方既尊重又不敢懈怠。不少厂商表示：“和费主任合作，不用猜心思，把活干好就行。”
医疗AI变革中的焦虑与笃定
2025年初，以DeepSeek为代表的新一轮人工智能技术兴起，医疗信息化进入新阶段，费科锋对此感到“既焦虑又期待”。
他算过一笔账：20年前医院建HIS要几十万元，10年前上临床系统要几百万元，近几年上一套系统动不动几千万元，而现在一个肺结节AI智能体就要几十万元，这样算下来若全院全流程、全病种上线AI应用，可能要几个亿。全国能花得起这个钱的医院不到10家，这样的AI无法规模化应用。另一方面，规模再大、实力再强的医院，也不可能单独研发所有智能体。
“医学人工智能必须走共享之路。”费科锋认为，未来医疗机构之间、和企业之间、和政府之间的关系都将发生变化，必须抱团才能前进。
浙江建设的医疗人工智能中试基地，就是希望通过算法集中、算力集中，让更多医院能共享AI资源。
在共享之外，信息中心人员的能力转型更紧迫。“以前我们认为医院信息部门的专业技能是第一道门槛，但现在信息化的知识量正在数量级地扩大，我们之前掌握的技术占比越来越低，我们的饭碗正在被敲破。”费科锋说。
他为团队的能力转型提出三个方向：一是主动走进临床，了解真实需求，讨论AI应用场景；二是学习临床知识，比如研读专科论文、关注疾病诊疗国际进展，这样才能和临床“同频对话”；三是参与数据治理，和临床一起标注、清洗、修正数据。AI应用需要高质量语料，必须靠信息和临床协作优化。
此外，浙江医院信息中心（近期更名为人工智能与信息化部）还在尝试引入AI工具助力软件开发，开发效率有了很大提升，且标准化程度很高，只需人工进行业务性的调试衔接。“在AI工具助力下，甚至几个人就能把HIS翻新一遍，这在以前是完全不敢想的事情。”
进入浙江医院15年，费科锋感到医院信息化的面貌已经发生改变，巨大的变革就在眼前，系统需要重构，类似于当初建HIS从零开始的样子。“我们要赶紧学、向前跑，走出我们的专业，走进更多的专业，才能稳住信息部门的专业性地位。”
【CIO简介】
费科锋，浙江医院人工智能和信息化部主任。
社会任职：浙江省卫生信息学会医院信息化分会主任委员，中国医院协会信息专委会（CHIMA）委员，中国研究型医院学会移动医疗专委会青委会副主任委员，中国医学装备协会智慧医院专委会常务委员，中国生物医学工程学会数字医疗与医疗信息化专委会委员，中国卫生信息与健康医疗大数据学会人工智能科学应用创新分会委员，中国电子学会智慧医疗分会委员。
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【责任编辑：晓青】
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