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东软大医疗:不曾预见三年崛起

新医改三年,是卫生信息化建设井喷的三年,也是东软集团医疗事业快速崛起的三年。2008年底,东软决定大举进入医疗信息化领域时,更多也仅仅是凭着对市场的艰难摸索及由此衍生的直觉。

 

东软大医疗:不曾预见三年崛起

 

来源:HIT专家网  记者  朱小兵

“东软医疗IT业务从四年前的5000万元规模,发展到现在的5亿元,人员从4年前的200人扩张到现在的1000人,在全国都设立有分支机构。 ”10月19日,东软集团高级副总裁卢朝霞在一年一度的东软解决方案论坛医疗信息化分论坛上自豪地向与会的医疗行业用户、合作伙伴披露了一连串“家底”数字。

时势造英雄。仅仅经过三年多的厉兵秣马,医疗卫生业务的比重,已经成为东软集团整个业务举足轻重的一部分。这一格局,若回退到三年前,势必超出许多人的预期。

近来,东软又适时提出了“大医疗”概念,为中国医疗卫生行业的信息化建设以及个人健康服务提供从硬件到软件、从技术到服务的全面解决方案。东软“大医疗”不仅涵盖其传统B2B业务,即面向各级医院提供数字医学影像设备、提供以患者为中心的全面数字化医院解决方案、面向政府管理机构提供公共卫生服务体系及医疗保障体系等全面解决方案;同时还包含东软B2C这一新的商业模式,提供面向个人健康服务,通过与大型医院联合提供健康管理系统以及远程医疗服务。

东软在医疗行业一路高歌猛进,与东软深度参与社保信息化息息相关。东软是在全国最早涉足社保系统的软件公司之一。作为医疗的支付方,社保信息化的经验和数据积累,不仅使得东软集团较早感受到医疗信息化的潜在机会,并且帮助其为后来向医疗信息化软件领域渗透,培养了一批骨干人员。

如今已是东软集团医疗IT事业部副总经理的梁松坦言,在开始的几年,医疗业务十分艰难,甚至一度在内部讨论医疗软件业务的去留问题。“每年几百万元的规模,到后来一两千万,再后来两三千万,做得很苦。我们内心很迷茫,甚至打鼓——到底还有没有必要再做下去。”李东说:“最近这四年,医疗IT事业部人员规模和销售,每年都保持很高的增速” 。他亲历了东软医疗IT事业部自组建以来就开始进入快车道的四年。

 医疗IT事业部:创业维艰

2008年底,东软集团正式组建成立医疗IT事业部。

现任东软集团股份有限公司医疗IT事业部总经理助理李东,正是从那时进入医疗IT事业部。从2009年新医改启动之初,面对新医改的形势,东软集团意识到,医疗行业信息化前景无限。“于是,就把原来分散在几个部门的医院信息化业务进行了整合,单独成立了医疗IT事业部。当时,集团其他的许多事业部都是在合并,而不是拆分。公司审时度势的正确决策造就了随后几年医疗IT业务的快速发展。”李东说。东软早在1997年就进入医疗软件领域,最初帮助盛京医院做门诊收费,当时正在研发部门工作的梁松,正是从这个项目开始介入医疗行业。

如今已是东软集团医疗IT事业部副总经理的梁松坦言,在开始的几年,医疗业务十分艰难,甚至一度在内部讨论医疗软件业务的去留问题。“每年几百万元的规模,到后来一两千万,再后来两三千万,做得很苦。我们内心很迷茫,甚至打鼓——到底还有没有必要再做下去。”李东说:“最近这四年,医疗IT事业部人员规模和销售,每年都保持很高的增速” 。他亲历了东软医疗IT事业部自组建以来就开始进入快车道的四年。

这一切,无不源自医疗行业信息化投资的爆发式增长。在投资驱动下,卫生行业的需求,仿佛沉默的火山,迎来了喷发。仅仅在盛京医院,东软就从最初的门诊收费系统开始做起,后来又帮助其开发部署了住院、办公OA、移动查房、医疗物联网、ERP、电子病历,前不久更是联合推出了在线的健康管理系统。

但是梁松认为,下一阶段医疗IT市场已不可能继续保持100%的增长,未来可能降到50%左右。精耕细作,确实是未来拓展医疗信息化市场的必然举措,充分重视客户的体验满意度。

为此,东软医疗IT事业部正加紧预备一系列重磅武器。“东软的优势是做解决方案。提供快速满足客户需求的解决方案的能力,这是我们的核心竞争力。单纯做一个产品,必然因为生命周期,受到挑战。”梁松说,“东软除了做传统的医疗软件产品,我们有很大的精力在做预研。对于看好的产品方向,坚决地投入,比如新一代电子病历系统,与现有市场上的电子病历系统完全不一样,具有突破性的创新,核心是闭环医嘱。 ”

东软医疗IT事业部的另一个抓紧研发的产品是医院信息平台。该信息平台自2011年开始研发,将很快推出,“ 我们一边研发一边做项目。信息平台要满足数据集成、应用集成、数据的分析等需求,同时要兼顾不同规模的应用。”梁松说,“对于医疗数据的分析利用,最核心的是业务模型。如果对业务没有很详细的了解,很难真正实施数据分析。医疗行业大规模应用BI(商业智能)技术将在2-3年以后。高端医院普遍对于数据的利用开始日益重视,但孤岛还是最大的障碍。”

李东认为,医院信息平台的数据来源于医院内各个信息系统,所以各信息系统数据的真实性和有效性决定着平台建设的成功与否。反之,医院信息平台的建设也将促进医院信息系统的不断完善,以确保系统提供数据的真实和有效。所以从这个意义上讲,医院信息系统与医院信息平台具有较强的联动性,最佳模式应该是两个系统的建设是同一厂商,只有这样才能保证平台及其应用的有效性和价值。

目前,东软医疗IT事业部的主要产品线包括HIS、PACS、电子病历,并加紧培养新一代电子病历、手术麻醉、远程医疗、移动医疗。而在远程医疗方面,东软在天坛医院的远程医疗平台,重点解决了资源的有效整合和运行机制问题。 

在区域卫生建设当中,东软特别重视基层卫生信息化建设。因为社区卫生中心、乡镇卫生院,承担着老百姓的健康看门人的职责,是老百姓健康信息的汇聚点,更是新医改四大体系的交汇点。

卫生政务行业部:从基层强攻区域卫生平台

最近三年多以来,东软集团更是牢牢抓住了区域卫生平台大发展的良机。2007年,东软便开始进入区域卫生信息化项目,最早承接的项目是南京市江宁区区域卫生信息平台。

东软集团股份有限公司政府事业部卫生政务行业部长李文胜介绍,东软较早提出区域卫生平台的概念,同时重点集成基层医疗机构业务。现在看,这些思路,完全符合我国十二五卫生信息化规划3521工程的顶层设计。

东软集团股份有限公司政府事业部资深业务咨询顾问廖钢认为,这次医改特别强调公共卫生服务的均等性、医疗服务可及性。“我们的方案,充分体现医疗卫生服务资源向下延伸,信息资源向上整合的思路。信息化不再是传统的单点或条线建设,而要要综合考虑。核心问题是,要有一个很好的平台,将医疗卫生资源进行整合,实现信息、资源和服务的共享。

在区域卫生建设当中,东软特别重视基层卫生信息化建设。因为社区卫生中心、乡镇卫生院,承担着老百姓的健康看门人的职责,是老百姓健康信息的汇聚点,更是新医改四大体系的交汇点。“2009年我们提出这么一个想法。后来,被中央财政转移支付卫生信息化建设专项资金所验证。2010年国家投入村卫生室信息化建设、2011年投入乡镇卫生院、社区卫生中心信息化建设。平台是我们重点整合的对象,落脚落在基层。”

同时,东软在卫生政务信息化领域,还有两项特色系统:妇幼保健系统、城市卫生应急指挥系统。“应急指挥系统,主要承建了上海、广州、青岛等城市。这些系统的上马,也都带有阶段性色彩。我们最骄傲的是,上海的应急指挥系统,实实在在地用到了。2008年手足口病防治、支援汶川地震、毒奶粉事件、H1N1甲流等突发公共卫生事件,就是通过应急平台提供的。所有数据可以通畅地采集,基于应急预案的要求开展决策支持。”廖钢说。

全国16个公立医院改革试点城市区域卫生平台建设,东软涉及了其中的半数以上。其中,株洲市区域卫生信息平台接入了全市9家公立医院,而所有的医院信息系统都是其他软件公司提供的。东软集团花了大量的气力,帮助做好数据采集、交换和健康档案共享。

同时,东软在全国卫生信息化建设试点省份中屡有斩获。中标5个首批试点省份之一的安徽省。第二批全国试点省份中,又中标江苏等。除了建设省级区域卫生信息平台,东软还承揽了多个重要的地市级平台,如青岛、榆林、常州等。“将公共卫生服务送到社区和乡村,真正能体现出公司提出的‘服务医改、惠及全民’总体的思路。”李文胜介绍。

远程医疗也是东软基于区域卫生平台开展的重点业务类型。东软帮助辽宁省鞍山市与腾鳌、岫岩等县建立远程医疗平台;在湖南,建立了基层远程会诊平台,该平台已经2011年6月30日启用,目前应用范围已经扩大到30个县。

“涉及医疗行为的监管数据是敏感的。医保局和卫生局要数据,要求也不一样。比如,人社保也在制订药品编码、围绕医保支付的临床路径、索引等。我们正在积极探索,围绕支付方式改革进行一些数据收集和利用的探索。”廖钢说,“医疗服务的服务方和支付方,要形成议价机制。这就需要在支付方式上,谈判指标的设定上,要有一些好的模型。现在还是有些说不清,需要进一步核算清楚医疗成本,要具体核算到科室、病种。同时,要重点研究确定交互性的指标,比如双向转诊、检查检验互认的指标,从而在总额支付模式下建立配套激励措施。”

“虽然医疗IT从属于健康行业,但是一直都很不健康。”梁松禁不住苦笑了一下。“对于医疗IT,东软绝对不是产品化理念。我们认为,对于个别的软件可以产品化、或部分软件可以产品化,但是整体的医院信息系统绝对不可能产品化。我们所要做的是不断地整合新的产品和方案。”

期盼HIT行业走向“健康”

卫生信息化的火爆,也使得医疗信息化人才一夜之间身价陡增。HIT企业之间争抢人才举措频出,刚刚看到春天来临的HIT企业,又面临人才流失的威胁。

目前,东软卫生政务行业年营收超亿元,人员约有400人。过去三年,即便每年超过40%的人员增长,东软也面临HIT专业人力资源稀缺的难处。好在,东软拥有一批从事过大项目的人员。同时,加强在卫生专业知识方面的培训,尤其是向卫生行业用户学习。

“我们不可能在市场资金没有下来的时候,就准备很庞大的队伍。我们确实在两年前也缺少HIT人才。好在东软有2万多名员工,人才储备丰富,同时东软在大连、南海、成都和沈阳分别建立3所东软信息学院和1所生物医学与信息工程学院,可以持续为我们的业务发展输入新鲜血液。目前,东软在全力推进大健康大医疗的方向,对于相关团队的培养更是重视有加。”李文胜说。

在快速到来的资金和需求面前,卫生行业用户也同样需要培育、走向成熟。

近三年,中央及各级地方财政投入卫生信息化建设将近200亿元。但是,钱来了,很多卫生行政部门却不知怎么花。“客户还不够成熟,他们对于信息化的想像空间很大。”廖钢说,“这给医疗信息化提供商带来一个新的命题,如何在有限的资金条件下,帮助项目落地。我们一般会帮助用户理清几个步骤。首先梳理数据源,即数据源对应的业务系统;第二,分析清楚系统之后,再逐步集成数据,基层数据可以很快到位,但是不要期望医院的数据一次性全部上来,而且要为医院改造系统接口留预算。第三,对于公共卫生机构的信息整合,相对较容易,因为都是卫生局直管。总之,对不同的业务对象、条线,要有不同的实施方案。”

要推进区域卫生信息平台建设,东软总结出一套经验:首先,要跟用户讲清楚,必须变革观念,要开展多方协调。第二,从技术实现上帮助用户。比如在医生工作站上,增加健康档案的按钮,加一个控件,提供接口和标准规范等,与医院的开发商紧密合作。第三,帮助开发商,进行医院信息系统关于接入区域卫生信息平台的改造。第四,帮助卫生厅局规划区域卫生信息化预算投资,引导财政资金投入。

“虽然医疗IT从属于健康行业,但是一直都很不健康。”梁松禁不住苦笑了一下。“对于医疗IT,东软绝对不是产品化理念。我们认为,对于个别的软件可以产品化、或部分软件可以产品化,但是整体的医院信息系统绝对不可能产品化。我们所要做的是不断地整合新的产品和方案。”

梁松坦言,东软医疗IT现在的市场策略是不以盈利为目的,而是实施圈地策略,到2013年转入边圈地、边精耕细作。但是最重要全面转入精耕细作,才能真正实现盈利。“这两年,研发的投入很大,远远超过利润。”

 

【采访手记】

 创新大医疗

“未来买我们的最大客户是谁?是中国的社保系统。因为通过我们的服务,可以让人们少得病,帮助社保节省钱。所以沈阳社保局领导对我说,我们社保可以报销促进人们健康的活动,因为这是花小钱,买健康。”2012年10月19日,东软解决方案论坛在南昌举行。东软集团精神领袖、创始人、东软集团董事长兼CEO刘积仁教授全面阐述了他对于变革时代的创新的深刻理解,以及对未来中国软件企业所面临的创新机遇的敏锐洞察。演讲中,刘积仁更是多次提及与健康相关的软件信息服务与创新。

“今天什么是最好的城市?那一定是一座有着健康的基础设施、健全的养老体系的城市。”刘积仁说,“今天,我们很多医生的知识,与所看病人的不匹配的程度还非常之高,这也是医疗资源的浪费。一个医学教授,可能80%的病人不是应该他看的。未来,信息技术会改变这种模式,借助信息服务,为人们带来更多的健康教育,从而使得慢病治疗、康复、养老,越来越回到人们习惯的地方和最舒服的空间,将健康管理落实到最日常的行动中去。”

“我真的非常尊我们的医院院长们。因为国家不怎么给钱,医院必须自己赚钱,钱还是国家的,但是出事是你自己的。”也许正是怀有这样一种情愫,也牵动着刘积仁、东软集团对医疗信息化的决绝选择。

近年来,东软持续加速布局大健康,从医疗设备、软件切入居民健康管理的运营服务,则淋漓尽致地体现了东软由B2B全面转向B2B2C的战略意图。“我们要为客户的客户创造更多的基础,没有这样一种生态的持续,就没有我们生命的持续。”

目前,东软医疗卫生业务布局,主要由四个部门承担:其一,卫生政务行业部,主要服务对象为各级卫生行政主管部门,主攻区域卫生、公共卫生与卫生应急指挥;其二,医疗IT事业部,主要负责医院信息化建设相关软件与解决方案,目前涉及的主要产品线包括HIS、电子病历,以及2010年底并购的望海康信(东软望海)。其三,提供医学影像设备的东软医疗系统有限公司。1995年,东软即因一次偶然机会,开始涉足自主研发生产医疗影像设备,目前在中国基层医疗机构拥有最高的市场覆盖。其四,更具战略雄心的健康管理运营服务——东软熙康。在IDC报告中,东软在医疗卫生领域连续几年排名第一。(文/朱小兵)

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评论 1

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  1. #1

    有一句说得好,为接口留下预算。
    过去曾遇到一家公司做医价系统,在医院配置一台机器可以查询收费项目,但没有考虑与HIS系统的接口,导致这个系统成了一个装饰品。如果不考虑接口的预算,其它厂家没有收益是不可能做接口的。

    tanyiqiang10年前 (2012-11-24)


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