【刘新平专栏】医院数字化转型系列（六）：信息化项目“失败”的五个典型原因及对策

来源：HIT专家网 作者：刘新平

岁末正是酝酿来年工作的季节。近期，几位医疗行业的CIO向我咨询信息化项目立项及论证的流程，让我萌生了写这篇文章的念头。

信息化建设项目是医院运营中一项必不可少的投资，但投资回报却大相径庭。根据各行各业的报告，有的行业信息化项目失败率在50%以上，个别行业甚至达到70%。这里所指的信息化项目“失败”，不一定是系统未能上线、项目搁浅等，还表现在系统上线后闲置、功能应用率不高、应用一段时间后放弃、系统使用率较低、系统上线后满意度不高、数据质量差无法挖掘应用等未能真正将业务推到线上的多个方面。

信息化项目的失败，必然会导致投资失败的责任追究、对信息部门的争议、满意度降低等，小则使信息部门陷于“背锅”的挫败境地，大则给医院造成重大损失，导致医院丧失对信息化建设的信心，放慢数字化转型脚步，对医院的高质量发展造成不利的影响。

信息化项目失败的五个典型原因

分析全球范围内的信息化项目失败的案例，究其原因，信息系统实施失败的原因主要还是“人因”。信息系统建设是数字化转型中的重要环节，无论是从线下到线上，从低级别到高级别，还是从粗放型到精细化，都是对流程的变革、对管理者管理模式的转变和对系统使用人员操作的规范，均面临非常大的挑战。如果没有扎实的管理功底和数字化思维，信息化项目是很难成功的。

综合分析，信息化项目失败的根本原因可大概归纳为以下五个方面：

第一，未“悟”信息系统的业务原理，盲目立项。

（1）需求不明确。简单以政策法规、建设标准、考核要求为引进项目的出发点，不了解法规、标准的内涵，脱离医院实际，为达标而草率建设，没有真正的使用需求和驾驭能力。

（2）存在认知误区。领导者、管理者、操作者对数字化的内涵不理解、不了解，缺乏鉴别力，无内生动力。简单地把信息化项目产品化，产品一买了之；把信息化项目实施简单化，系统一上了之；把信息化项目预期理想化，认为系统本身就能解决所有问题。

第二，未“晓”信息化建设规划路径。

（1）规划不严谨。在系统规划时，过于强调系统本身的功能，且未在开发商罗列的系统功能上进行“裁剪”，片面追求外在因素，弱化了与相关业务系统互联互通的内在需求，导致系统孤岛运行，部分功能闲置，数据价值无法得到释放。

（2）选型不合理。对于跨多个业务流程的大中型项目，将其分解为多个小型项目，片面追求单个系统的优秀，造成开发商众多，导致数据标准化程度低，系统集成困难，拉长了实施周期，增加了项目实施的成本。

第三，未“全”信息化建设必要的成本元素。

（1）软硬件不配套。做软件规划时未考虑运行所需要的后台资源和终端资源的配套及冗余，以及信息安全等级保护的要求，导致系统上线后性能不佳、运行卡顿、数据存储不安全、无容灾机制等。

（2）预算不全面。在预算方面，重视购买硬件和软件产品本身，未考虑与其他系统的集成、管理咨询指导、管理人员进修学习，以及系统全生命周期运维服务和升级迭代等成本。

第四，未“建”科学的信息化建设机制。

（1）项目管理能力不足。项目团队组建不合理，项目管理能力欠缺，项目推进不力，以线下习惯套改信息系统功能和流程，拉低信息系统本来的流程成熟度等。

 （2）“建、用、管”分离。一方面，业务管理者的线下思维没有及时转到线上；另一方面，业务管理者将原本分内的管理责任转移给信息部门。比如，病历权限控制、电子签名介质管理、基础数据维护等，随着业务推到线上，原本的管理责任被误转到了信息部门。

第五，未“明”信息化全生命周期管理。

（1）不重视数据质量。数据的规范性、完整性、及时性和整合性未得到监管和有效管理，系统运行的价值大大降低。

（2）无持续改进。系统上线验收后，一劳永逸，不再优化迭代，数字化水平不断滑坡。

信息化项目立项前需回答五个关键问题

法国著名童话《小王子》的作者埃克苏佩里说：“如果你想要造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要分配任务，而是去激发他们对海洋的渴望，并且教他们驾船的能力。”

我认为，信息化建设不是线下业务的翻版，更不是简单的重复。信息化建设要从相关角色的学习教育开始，当源动力充足、驾驭能力具足，并具备在项目建设中转型成长的渴望时，就是信息化建设开始立项的最佳时机。

成功的信息化项目应该具备以下特征：（1）数据互联互通，流程精细化，信息系统有力支撑全流程业务；（2）法规、制度、标准、指南等植入到系统流程中，与容错机制共同实时发挥作用，实现过程质量控制；（3）纸质记录不再产生或者极少产生，数据成为可靠的行为记录；（4）管理者的管理方式转到线上，以高质量大数据为管理决策支持，持续改进管理工作等。这样的信息化方能支撑组织的高质量发展。

那么，如何避免信息化项目的“失败”呢？如果把信息化项目比喻为“一艘船”， 一个组织在“造船”，也即信息化项目立项前应该先回答几个关键性问题。

首先，为什么要建造“一艘船”？

扎实做好项目立项的必要性和可行性论证，就是思考“为什么要建造一艘船”的过程。必要性和可行性研究，就是对组织自身管理基线、需求目标、愿望、能力以及对该项目的成本效益进行详细调研和分析，需要有经验的团队、科学的方法和深入的研究，方可得出结论。切不可仅凭单因素、单意愿立项，草草了事，流于形式。

其次，要建一艘什么样的“船”？

扎实做好顶层设计规划，就是思考“要建一艘什么样的船”的过程。没有顶层设计和规划蓝图的信息化建设，就像在建造一艘“船”之前没有图纸和效果图，信息化建设将迷失方向。所以，顶层设计规划是关键而重要的环节，必须花大精力在标准解读、系统建设、互联互通、硬件支撑、网络安全等方面充分而周全地规划设计，做出合理预算，定出可及目标。

第三，谁能建好这艘“船”？

扎实建立信息化建设机制，就是回答“谁能建好这艘船”的过程。信息化建设和造船一样，是复杂而系统的工程，需要角色、技术、材料、方法、环境等一系列的建设要素，需要明确各阶段、各岗位精准的任务、质量、目标、时间节点等。所以，信息化项目成功的前提是建立科学有效的技术和管理相融合的信息化项目管理机制，各相关部门必须“一把手”亲自担当，在项目实践中学习、在项目亲历中转型。这样才能避免技术单方面主导的信息化项目在使用阶段陷入管理部门“线上线下两张皮”的尴尬境地。

第四，谁来驾驶这艘“船”出海？

扎实落实信息系统全周期各节点的任务，培养优秀的舵手，这艘船就能按照既定航线驶向目标。信息系统是高效的管理工具，业务管理部门是当之无愧的使用者和管理者。当信息化取代了传统的线下管理模式，管理者必须毅然放弃传统思维习惯，将管理方式快速转到线上来，学会关注流程、关注质控、关注数据，学会在信息系统上发现管理问题、科学提出信息化需求、用信息化手段持续改进管理工作。而组织的领导者也必须明白信息系统持续迭代来支撑管理工作持续改进的道理，信息系统运维、改造、升级的预算必须支持到位。否则，数字化仍走不出管理绩效持续滑坡的悲哀曲线。

最后，这艘“船”出海能收获什么？

扎实做好数据质量和流程管理工作，到达使用数字化管理模式智慧管理的彼岸，支撑工作人员高效工作、支撑管理者精细化管理、支撑组织高质量发展、提高组织的竞争力，就是这艘“船”出海的满满收获。

小结

组织的数字化转型是信息化建设的成功前提，最关键的还是上下同欲、左右同心的思想融合和行动协作。如果组织各相关角色能静下心思，知己、知彼、知学、知用，激发内生驱动力，练好“必要性可行性研究、顶层设计规划、项目管理机制建设、数据质量管理、信息系统持续迭代”的内功，以“踏石留印、抓铁有痕”的作风造好“信息化”这艘“船”，并培养出优秀的舵手，信息化项目将稳稳驶向成功的彼岸。

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【作者简介】

刘新平，河北省人民医院信息管理处原处长；2002—2014年曾任河北省人民医院医疗设备处处长。社会任职：中国医院协会信息专业委员会委员、河北省电子病历应用水平分级评价评审专家组组长、河北省临床医学工程学会副秘书长、河北省临床医学工程学会信息化分会副主任委员。

发表论文20余篇，获河北省科技进步二等奖一项、河北省医学科技一等奖一项，主持在研《新冠肺炎疫情下医学影像检查自助就诊模式的研究》《医疗废弃物信息化监管平台在疫情防控体系中的建设与应用》等项目，设计并主持开发医疗设备类资产管理信息系统、医院物流供应链管理云体系、生命支持与急救设备管理系统、合理收费审计管理系统等多个业务系统。

【责任编辑：秦勉】