陆慧菁：数据驱动下医院运营管理思维模式的转变 | 2023年南湖HIT论坛

来源：HIT专家网      作者：孙婧 整理

“流程优化只是信息化建设，思维模式改变才是数字化转型。”2023年11月11日，在2023年南湖HIT论坛上，广州医科大学附属第二医院（以下简称：广医二院）运营办公室主任陆慧菁结合从医院信息部门转岗至运营办公室两年多的实战经验，阐述了数据应用支持下医院运营管理思维模式的几点转变。

转变之一：深化运营管理职责内涵，切实发挥“智囊团”和“纽带”作用

运营管理应突破“绩效或成本核算”的思维局限，深化职责内涵，即以资源配置、流程再造、绩效考核为导向，建立健全运营管理制度体系。具体而言，广医二院运营办的职责包括政策研究、运营分析、激励方案制定、成本管理、绩效分配、专项培训等。同时，内部控制、医院风险防控工作，运营办也需要参与。

对于服务对象，首先是为院领导提供辅助决策，做好“智囊团”。通过运营数据分析，研究政策、发现异常，协助院领导下决心，让领导“心中有数”，而非帮领导做决定。

其次，以业财融合为目标，发挥科室间的“纽带”作用。比如，财务科看重经济效益，医务科关注医疗质量。而“提高医疗质量”和“控制成本”之间存在矛盾。如何在医疗质量和成本间做好平衡，恰是运营办职责所在。

“运营办要善于发现医院运营各环节的痛点、堵点，以绩效考核为抓手加以疏通，提升整体效益。”陆慧菁说。

转变之二：用精细化数据支撑目标制定，确保目标可预测、可控制、可信任

对于目标制定，陆慧菁的最大感触是需要精细化数据支撑，并分享了目标制定与执行的六个要点。

一是根据五年规划分解每年完成目标。制定全院年度目标，需要了解医院战略目标、医院愿景，根据五年规划制定年度目标。同时，结合近期相关政策调整已有规划，参考三年数据推算年度目标值。

二是年度重点目标不超过3个。2022年开始，广医二院决定年度重点目标不超过3个。“目标多了，等于没有目标。”2023年全院3个重点指标定为：出院患者数、出院患者四级手术比例和百元收入耗材消耗。全院目标分解到各科室时，围绕重点目标值调整分值。

三是考虑目标值之间的关联性，各科室不盲目同比例增减。“如果全院出院患者数定为增长5%，各科室均为出院患者数乘以5%吗？不是。”有些科室已达指标天花板，有些科室还有很大进步空间，指标分解不可“一刀切”。运营办应根据医院重点目标找出主要完成科室；再根据科室实际，测算科室指标值；同时测算科室指标值对医院整体目标值的影响。

四是目标测算要确保季度/月度目标值的精准。月度目标并非年度目标除以12。比如，农历七月十五前后，广东地区医院手术量会骤减，因为当地百姓对中元节做手术有多顾忌。运营办要对工作日、国家法定节假日、特殊节日等各类情况下的日营收额分别统计分析，并制定医院月度预测收入公式和模型。在月均营收两亿多元的情况下，广医二院月度推算收入与实际执行收入的差额，目前已可控制在200万元以内。

五是科室目标值宜为区间值，为科室提供心理缓冲区。对于全院来讲，定一个明确的目标值，比如增长5%，推算到科室时做成区间：上限8%，下限2%，区间上限为该科室非常努力才能达到标准，下限为科室较容易达到的数值，区间内为舒适区，目标值区间与科室绩效考核挂钩时，区间内绩效不增不减，突破上限奖励，突破下限打折，有效避免只有一个数字带来的心理焦虑。

六是数据展示不等于分析，决策分析重在文字表达。运营分析报告，包括给各临床科室的月度运营分析，要深挖数据内涵、数据间的关联性，分析问题并给出解决方案。“切忌只有图表，没有文字。”

转变之三：绩效改革要不断细化问题和管理颗粒度，循因施策，寻求共赢

2023年，广医二院要求在人财物成本不变的前提下，优化绩效方案，提高手术、四级手术率。对此，陆慧菁认为，还是要从思维转变入手，细化问题，探究根源，避免手术绩效分配直接与医疗服务收费挂钩等弊端。

首先，明确绩效调优三原则：不增加整体绩效总额；不分术科、非术科，按手术台数给予激励；适当拉大手术与非手术间的绩效差距。

再次，不断拆分问题。比如，拉开手术与非手术的绩效差距，那么对于手术量已饱和的科室，首要考虑缩短平均住院日挤压出床日，日间手术和日间化疗作为单项单独奖励，以缩短平均住院日，提高床位使用效能。而对于手术量不足的科室，则应考虑如何加强内外科协作。

内外科协作，也面临诸多细节问题。比如，对于门诊就诊内科患者具有手术指征患者推荐外科，如何统计？入院内科后确诊需要手术的患者，下次入院手术如何统计？ 关键在于如何做到客观统计数据，增加数据可信度。

最终，内外科转化绩效激励机制定为：（1）内科患者符合手术指征，三、四级手术需会诊并转外科后手术，按病案首页转科记录及手术操作统计并给予相应绩效（2）内科患者符合手术指征，非四级手术可不转科，邀请外科医生手术，手术点值归属外科对应治疗组，给予内科一定协助绩效（3）补贴费用手术科室与医院各承担40%和60%，手术科室部分由对应治疗组承担。

为何补贴费用手术科室与医院各承担40%和60%？陆慧菁介绍，方案制定还需考虑人性的弱点，避免内外科私下不当转入转出患者，产生“套利空间”。

此外，手术绩效调优的路径还包括“鼓励新技术应用，提高医生实施高难度手术的积极性”“借助专科联盟，建立异地患者入院绿色通道，解决外院患者入院问题”等。同时，目标的实现从短期效应看，需要依靠奖励性绩效引导，但医院的长期发展还要增强员工凝聚力，加强医院文化体系建设以及医院品牌建设。

“对于运营管理，信息化是手段，可以借此规范业务流程、提高效率、减少差错；数字化过程则伴随思维模式的变革，需要在信息化基础上优化医院数据资产，支持决策运营，提升医院核心竞争力。”陆慧菁说。

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【责任编辑：晓青】