上海新华医院：降本增效，精益智慧管理要做好“四件事”

来源：HIT专家网      作者：孙婧 根据录音整理

如何不断减少运营过程中的资源浪费，实现提质增效，是精益管理的核心内涵。在公立医院高质量发展、医保支付改革、绩效国考等系列政策组合拳下，医院降本增效压力激增，这使得“精益管理”从企业管理逐渐“跨界”到医疗领域；同时，公立医院高质量发展要求建设智慧医院，对智慧管理也提出了相关要求，“精益智慧管理”成为医院管理的“热词”。然而，缺乏顶层设计、管理手段缺失、业务与财务体系难以协同等，仍是医院实现精益管理面临的现实挑战。

在2021中国卫生信息技术交流大会（2021 CHITEC）上，上海交通大学医学院附属新华医院（以下简称“上海新华医院”）总会计师刘雅娟介绍了医院围绕精益智慧管理，创新性实践的全面预算管理、病种成本管理等“四件事”，以有效化解上述管理难题，助力医院高质量发展。

以资源配置为核心，做好全面预算管理

“医院提质增效无非两条路：要么增收，要么节支。通过调整业务结构实现快速增收并非易事，因此医院提质增效的重点应放在节支，也即控制成本上。”刘雅娟说。控制成本并非不让科室产生成本，而是要提升资源投放的效益，其关键有三：一是在资源投放前，保证资源投放的合理性；二是对已投放资源，保证资源使用的高效性；三是在业务运行过程中，要保证业务运行的高效率。

针对精益智慧管理，上海新华医院踏实做好的“四件事”分别为：全面预算管理、病种成本管理、科室单元运营评估，以及设立临床专科运营助理。这“四件事”均围绕着提升资源投放效益的上述三个关键点展开，并同步推进相关信息化建设工作。

其中，全面预算管理是资源投放前，保证资源合理投放的重要手段，也是医院运营管理的核心。

对于全面预算管理的“全”字，刘雅娟的见解颇有新意。“医院的全面性管理实行了多年，诸如全员、全流程、全方位，不一而足。但这些‘全’均为手段，对于全面预算管理而言，其核心不在手段的‘全’，而在于资源的有效配置。”很多医院忽视了这一核心点，预算管理采取资源请求式，而非资源配置式，导致预算投放的粗放和主观性，降低了资源分配的公平和效益；同时也带来预算考核难，以及预算调整率过高等弊端。“一定要做到以资源有效配置为核心的全面预算管理，资源跟着业务走。”刘雅娟强调。

上海新华医院主要从以下几方面，探索了以资源配置为核心的全面预算管理体系建设：

一是落实预算顶层设计。所有临床科室全部参与预算编制，覆盖全部经济业务；将预算分为三大类，即业务类、收支类、资源类；建立三级预算管理模式，预算归口到项目对应的职能部门管理，财务仅负责给相应的职能部门下发额度。

在此基础上，对预算项目进行全流程梳理。对于医院近200个预算项目，均明确具体业务流程及相应要素，如归口管理部门、是否需要论证、对应控制规则、是否需要下发、具体控制方式等。医院基于此开发了全面预算管理信息系统。

二是紧扣资源配置核心。“凡是稀缺的，均为资源。”业务科室在申请资源时，需明确相关业务完成情况、重点病种完成情况、专家门诊数、三四级手术数等，并提出自身学科发展思路。“如果科室对业务及学科发展没想法，医院不会为其配置资源。”刘雅娟说。

三是树立预算管理理念。在医院全体员工中普及预算管理理念，促使全员树立经济管理意识。“医院运营良性发展的基础，一定不是财务人员坐在办公室里去做财务分析，而是每个科室的科主任、护士长都具有经济运营理念。”刘雅娟说。

最后，强化预算考核力度。“预算考核一定是考核执行偏差的，而非正向考核。因为一旦采取正向考核，业务科室会将目标定得很低，考核难有实效。”刘雅娟说。同时为体现预算考核的正面引导作用，需设置一定修正指标，以体现预算绩效目标导向。

通过全面预算管理体系建设，上海新华医院实现了科室目标与医院目标的契合；为学科发展、科室运营提供了有效支撑，实现了资源的有效配置；同时也为医院实施精细化管理创造了条件。

国内率先将“成本费用率”引入病种成本管理

面对DRG、DIP等医保支付方式改革，医院如何算清楚病种成本至关重要。作为实施DRG与DIP双试点的医院，刘雅娟认为，上海新华医院实施全面预算管理体系建设后，最大的成就是科室主任有了“运营管理效益”理念，开始主动提出要进一步提升科室运营效益，考虑哪些病种需大力开展、哪些病种需调整结构。医院由此着手探索构建病种成本管理体系。

首先，基于病种组“临床特征相似性”和“资源消耗相近性”的核心特征，将所有医疗服务项目按“大类概括、逐层细化”的原则进行大类分组，呈现资源消耗相近的服务单元。

其次，在全国率先提出将“成本费用率”作为各DRG组内成本测定的技术方案，对各服务单元建立从成本分析方法、核算路径，到管理实践的完整的病种成本管理体系，并验证其可行性和可复制性，为解决各区域差异测定标准提供依据。

再次，开发病种成本管理信息系统，对医院病种进行成本测算与分析。上海新华医院以院内12万住院病例为基础样本，按不同科室细分为3071项病种组单元。基于资源消耗的相近，将住院服务划分为38个服务单元，测算服务单元的成本费用率，进而测算出总成本。这样，医院有效掌握了科室经济运行的精细化数据，并在此基础上搭建了完整的病种成本精细化管控体系。

以化疗病种测算结果为例，上海新华医院基于化疗病种收益率分布与科室资源利用效率之间的关系，识别科室关键成本的动因，进而制定相应管理策略；根据分析结果，成立了临床肿瘤中心，通过规模效应进一步提升病种效益。

上海新华医院目前按季度对所有病种收入、成本、结构与效益进行分析，打破了病种成本“难以预测”的医保支付改革瓶颈问题，一方面支撑了病种成本及价格动态调整模型的建立，另一方面支撑了医院内部管理策略和实施路径的探索。

建立科室单元运营评估模型，实践临床专科运营助理机制

基于病种成本管理体系，上海新华医院精准掌握了科室运行结构及效益情况，再结合科室学科发展水平，建立了科室单元运营评估模型，将所有科室分为4个象限，针对不同象限的科室给予有针对性的管理举措和建议，避免成本管理“一刀切”。

“通过预算管理，掌握了科室的业务发展情况；通过病种成本管理，掌握了科室结构和效益的情况；通过科室单元评估模型，有针对性地给予科室管理建议，初步形成较为完整的成本精细化管控体系，智慧运营管理有了抓手。”刘雅娟介绍。

管理抓手形成以后，医院开始推行临床专科运营助理，打通精益化管理的“最后一公里”，即通过骨干人才培养下沉临床科室，提升部门之间的敏捷协同和部门内部的精细化运营。

经院内公开招募，在报名51人中遴选18人成为医院临床专科运营助理，其职责包括协助科室业务流程梳理、多科室协作、诊疗项目梳理、床位调剂等。运营助理创新性地采用组团式运行机制，与医院党委委员、财务及绩效部门人员、科室干部后备人选、科室护士长等相结合，匹配专项资源，明确工作边界，促进运营助理工作落地。

“如果说科室、职能部门是一块一块的方砖，那么临床专科运营助理就是填缝剂。”刘雅娟比喻道。通过运营助理的实践，上海新华医院有效打破了临床科室之间、临床科室与医技平台科室之间、业务科室与职能部门之间的壁垒，助推了管理部门能级提升，达到“把时间还给医生”“把医生还给患者”“管理真正服务临床”的目的，医院业务结构、成本结构、费用结构得以优化，医院经营内涵质量得到明显提升。

科室主任对运营助理的工作支撑评价很高，有科室主任在医院内部调研时曾表示，“（对运营助理）如果满分为100分，会打110分”。刘雅娟说。

通过以上“四件事”，上海新华医院实现了以降本增效为目的的高效运营管理。其创新探索的病种成本管理体系和方法，为《公立医院成本核算规范》的制定贡献了实践经验，入选国家卫生健康委公立医院高质量发展案例，并荣获上海市科技进步奖三等奖。

【专家简介】

刘雅娟，正高级会计师，经济学硕士。现任上海交通大学医学院附属新华医院总会计师、上海申康医院发展中心市级医院总会计师管理办公室轮值主任。为财政部全国高端会计人才，上海市会计领军人才，国家卫生健康委员会绩效考评专家，上海市成本研究会理事，上海国家会计学院“医院运营管理研究中心”研究员，上海财经大学、上海国家会计学院、中央财经大学等院校研究生兼职导师。

长期从事医院运营管理、财务和绩效管理等工作。主持医院运营管理改革，推行现代医院管理方法，在规范化、专业化、精细化管理，尤其在医院运营一体化建设、精细化成本管控方面取得显著成效。

【责任编辑：晓青】