王力华：医院数字化转型需要技术与应用双轮驱动

来源：HIT专家网      作者：姜浩 整理

由于医疗业务的特殊性，医院的数字化转型存在其特有的局限与难点。如果医院信息中心成为某个医疗业务信息化建设的需求方，那么这一业务的数字化转型是否会一马平川？

在北京卫生信息技术协会（PHITA）2022-23年学术年会暨会员代表大会上，首都医科大学附属北京友谊医院信息中心主任王力华提出了这样一个问题。

因历史原因，北京友谊医院信息中心恰好管理着一项医疗业务：死亡证明书的收集与管理。王力华以此为例，讲述了在数字化转型的浪潮下，如何通过技术与应用的双轮驱动，推动医院各项业务的数字化变革。

思维模式转变与组织变革是医院数字化转型的前提

近期，国家卫生健康委一位专家到北京友谊医院讲课时提到，数字化驱动公立医院高质量发展的逻辑是：高质量发展需要高质量管理，高质量管理需要高质量数据。“我听后为之振奋。”王力华表示，专家授课的内容对医院领导层的触动很大，直接推动了思维模式的转变。

医院想要从传统的信息化建设迈向数字化转型，思维模式转变是首要条件。为加大信息化工作宣传力度，帮助医院各科室人员增加对数字化转型的理解，北京友谊医院信息中心在OA系统中增设《医疗信息化与数字化》栏目，并定期更新文章。栏目设立之初，有医生曾表示：栏目的名字太专业、不亲民、看不懂。听完专家演讲后，王力华下定决心：越是不熟悉的词汇就越要多讲，要把数字化转型的理念与思维刻在医院所有员工的心中。

医院数字化转型的第二项条件是组织变革。医院数字化转型已经超出了信息化的范畴，涉及医院的各个部门的业务革新。如果说，信息中心做技术驱动，管理部门做应用驱动，那么只有实现技术和应用双轮驱动，医院数字化转型才能获得最佳效果。

从其他行业的数字化转型实践来看，以IT部门为主导的趋势减弱，更多机构将采用成立专门部门、委员会的方式推动数字化转型。从国家层面来看，国家数据局的成立，也标志着国家正在为推动数字化转型和数据经济发展积极做出组织变革。

近期，北京友谊医院在组织变革方面进行了尝试。首先，将“信息化建设与网络安全委员会”调整为“信息化建设与网络安全委员会（数字化转型委员会）”，为医院数字化转型确定了主导部门；其次，增设委员会主要职责，包含“结合医院实际推进医院数字化转型，以数据驱动医院高质量发展”等；第三，在信息中心主任担任委员会秘书长的基础上，增补院务办公室主任共同承担委员会秘书长的职责，团结更多职能与业务部门的力量，推动医院数字化转型。

“从信息化建设转向数字化转型，这对医院信息部门带来的直接改变是，以前的信息化建设是按需求往前推动，今后将拥有一定的主导职责。当然，责任越大，压力也越大。”王力华说。

死亡证明书管理业务的数字化转型实践

谈到数字化转型与信息化建设的关系时，王力华谈到了四点认识：

首先，信息化建设是数字化转型的基础，数字化转型是信息化建设的高级阶段。

其次，信息化建设的质量影响数字化转型，数字化转型的推进又将进一步促进信息化建设。

第三，从信息化建设迈向数字化转型具有过程性，不会出现明显的转折节点。

第四，数字化转型与信息化建设都是复杂的系统工程，都需要以用户为中心推动建设。

王力华认为，从医院各科室OA审批流程的数量即可分辨科室数字化转型的程度。在北京友谊医院，院务办公室的OA审批流程最多，其次是信息中心，再次是医务处、药学部、采购中心、人事处、科技处等部门。然而，数字化转型并非单纯将纸质流程转为线上的OA流程。如果数字化转型做得彻底，许多复杂流程可以合并、简化，如员工离职告知流程等，可以通过系统自动完成，无需劳烦各部门逐一操作。

以北京友谊医院死亡证明书办理业务为例，王力华进一步阐述了如何实现某一具体业务的数字化变革。

在1952年北京友谊医院建院之初，医院设立了病案统计室，下辖病案科和统计室，统计室负责数据统计和居民死亡医学证明管理。1978年，统计室从病案科独立出来，作为一个班组隶属于医务处，职责未变。2013年4月，统计室与病案科合并，隶属于医务处。2014年5月，统计室与计算机室组建为信息中心，同时把数据统计和居民死亡医学证明管理的职责带到了信息中心。

2017年，王力华调任北京友谊医院信息中心主任时，不得不接受一个现实：信息中心需要管理一项医疗业务。这项业务的痛点在于：业务流程复杂，且手工流程居多；需要占用半个人员的工作时间；临床医生在填写死因链时，会出现诊断名称不规范、逻辑错误等问题，无法满足考核需求，需要频繁返工。因此，虽然经过多方沟通，这项业务一直无人接管，信息中心只能继续管了下来。

2022年，事情迎来转机：国家卫生健康委发布关于卫生健康统计工作高质量发展揭榜攻关任务。经过一番思考，王力华决定以死亡证明书业务为切入点，申报《探索数字化时代医院统计工作新模式——医院生命统计全流程智慧化管理研究与实践》项目，最终申请成功。“既然无人接手，那我们就努力把它管好，管得很顺畅、很智能化。”王力华说。

身为项目需求方与技术提供方，信息中心以前所未有的“放松心态”，按照自己的流程优化意愿进行项目建设。据介绍，“死亡证明书的智慧化管理”包括三部分内容：一是管理模式创新，采取无纸化存档、电子化上报、公章CA、编码管理、电子证明书等手段；二是流程创新，全程信息化闭环管理，优化医生、感控处、统计室审核流程，家属使用线上CA签字；三是技术创新，实现病案编码的智慧化推荐、死因链的智能提醒与推荐、家属线上申请补发死亡证明书、机器人自动上报死亡证明等智慧应用。

项目建设一段时间后，王力华发现其中的一个业务模块“家属线上申请补发死亡证明书”，使用频率不如预期。在一次信息中心内部会议上，王力华发现了问题所在：采用线上补发方式后，原本由死者家属负责的流程全部都需要工作人员承担，除此以外还需要负责寄送工作，工作量大幅增加，因此导致负责这项业务的科内人员使用意愿不高。为此，王力华调整了绩效考核方式，规定只要在线上完成一次该业务，就为工作人员计算一小时加班。在新的激励手段下，该模块的使用频率有明显增长。为此，王力华感慨，数字化转型绝非技术的单一力量可以推动，必须辅以相应的管理手段；即便是信息中心内部的数字化转型，也同样需要做到技术与应用的双轮驱动。

王力华表示，虽然这一案例较为特殊，来自医院信息中心内部，但每个医院肯定都会有几个科室主任非常愿意拥抱信息化和数字化，与他们合作，以少数带动多数，一样能够实现医院数字化转型。假以时日，星星之火，必成燎原之势。

【责任编辑：秦勉】