高博医疗：运营，让医院信息系统的价值“被看见”（附视频与课件下载）| 2024年南湖HIT论坛

来源：HIT专家网      作者：李崇铭

“医院频繁更换信息系统这一现象并不少见，随之而来的是许多不必要的负担和问题，信息系统的价值难以充分体现。这背后往往是因为没能抓住具体场景中的核心需求，并且缺乏配套的运营举措，导致医院信息系统的价值无法‘被看见’。”

2024年11月2日，在以“探究医疗信息化的价值”为主题的2024年南湖HIT论坛上，高博医疗集团数据智能中心总监汤云杰从医院频繁更换信息系统的原因展开，分析价值驱动的医院信息系统运营模式所需的IT战略和组织保障能力，并以“互联网医患服务系统”运营为例，介绍了医院基于核心绩效指标、借助数据驱动运营决策的实践经验。

导致医院频繁更换信息系统的两种情况

“政策、技术、业务驱动信息系统更新迭代，将原有系统合理替换为更适合医院发展的系统是有必要的。但大部分频繁更换系统并非如此，通常是种种原因导致系统效果不达预期的无奈之举。”汤云杰认为，医院频繁更换信息系统可大致分为两种情况：

一是没建设好。其原因包括：缺乏科学的顶层规划，规划与医院的定位、发展不匹配，盲目参考“标杆”；选型失败，对合同细节的规划和约束不足；项目管理及实施不到位，更换系统成了信息科的“独角戏”。

二是没使用好。医院普遍重建设轻运营，对于这种情况医院需要思考：医院信息系统的运营是否高效？需求处理的决策依据是否充分？医院信息部门在其中应扮演怎样的角色？医院业务中存在两类应用，不得不用的应用和可用可不用的辅助性应用、创新型应用。尤其是辅助性、创新型应用一定要通过运营，让系统的价值看得见、离不开。

“就像很多主任提到的，医院切换信息系统不只是个‘技术活儿’，作为全院级工程，需要全要素演练、全系统保障和全流程指挥。”汤云杰表示，切换信息系统的价值曲线是先下降在上升的，即便是成功切换信息系统的案例也需要经过磨合期，而过于频繁地更换信息系统会加剧医院的损失。这不仅体现在对医院资金、人力的消耗上，而且会降低业务效率、带来数据安全风险，甚至影响原有系统所沉淀下的知识和信息。

价值驱动运营，需要IT战略和组织保障能力

“为了借助医院信息系统,让价值驱动医院运营，高博医疗集团进行了探索和尝试，邀请陈金雄主任作为首席信息顾问，指导医院信息化的顶层规划。”汤云杰介绍，高博医疗集团成立于2017年，定位是临床驱动型创新医疗科技平台。高博医疗集团的业务布局由医学中心、研究中心、整合诊断和数据智能四部分组成，以医学中心为基础业务平台，以数据智能为“神经和血液”，支撑研究、诊断等创新业务。

在集团信息化建设战略方面，高博医疗集团以自主研发为主、外购为辅，坚持核心系统和数据自主可控，自研新一代医疗信息化产品，推动临床、研究、诊断业务融合创新。另一方面，高博医疗集团“让专业的人干专业的事”，引入LIS、PACS、手术麻醉等专业第三方系统结成信息化联盟，统一集成模式，形成体系化、可复制的集团医院信息化建设方案。

汤云杰分享了医院信息部门顶住压力，没有更换信息系统的案例：高博医疗集团成立初期便成立了整合诊断中心，该中心现为通过ISO15189和CAP双认证的实验室，由多位国内外顶级专家领衔。开展业务初期，有专家提出必须更换院内LIS系统以满足业务开展的需求，而IT团队与专科经理经过业务模式、流程和需求分析，认为更换LIS无法解决问题。通过和专家沟通和商讨，医院最终引入LIMS（实验室信息管理系统）与LIS集成，同时进行流程调整，不仅满足了专家的需求，而且得到专家的评价：“比国外的流程做得好”。

业务部门提出信息系统需求，这对医院信息部门而言既是挑战，又是机遇，需主动培养“信息化建设必须由IT团队主导”的文化氛围。“业务部门可以提出需求，但不要提出需要购买某些系统，需求的实现应由IT团队主导。”汤云杰说，“需要反思的是，为什么我们要等专家提出更换LIS系统的需求？我们是否离业务太远了？”

拉近医院信息部门和业务之间的距离，可以参照一些企业的做法，建立ITBP岗位，实现信息科主任/IT主管向ITBP的转变。“医院信息中心主任应把自己当作创业者，把信息化项目当作创业项目，把领导当作投资人，把项目立项做成商业计划书，从投资回报的角度思考信息化项目的价值。转变思想定位后，我们对待信息化建设会更加主动、积极。”汤云杰说。

放大IT价值，驱动医院智慧运营

汤云杰介绍，基于数据+互联网驱动医院数字化转型，是高博医疗集团旗下北京高博医院的一项发展战略。互联网患者服务系统是传统患者服务工具的拓展延伸，这个属性明确了系统建设的首要目标：确保医生、患者“上线”。

因此，北京高博医院将患者注册率、住院患者充值率，以及医生日均在线时长、日均点击量作为核心绩效指标。在运营方法上，主要包括以下几个方面：

第一，数据驱动运营动作。通过定期用户行为数据（埋点）和业务数据的分析，识别出影响系统价值的瓶颈或改进点，采取相应的优化措施、提升用户体验。

第二，以用户为中心优化系统功能。系统的设计和优化应从用户需求出发，确保系统能够提升用户效率，减少操作复杂性，提升用户体验。以患者在线建档案为例，患者线上注册可分为两个场景：一是潜在用户，线上注册后线下寻求医疗服务；二是线下老用户，希望收获更加便捷的就医体验。经调研发现，在线建档场景中存在填写内容过多导致患者中途放弃、未完成在线建档即前往线下就诊等问题。通过分析患者在线建档行为，医院信息部门优化系统功能，使患者可在接受医疗服务的过程中通过多种措施去补全信息，并通过主动提示或强制要求患者完成档案填写。

第三，结合业务知识。信息部门不能总是从技术角度考虑问题，要能够从多角度思考并提供驱动运营的思路。以住院患者手机端充值为例，部分新成立的科室住院患者手机端预交金充值率较低，和传统强项学科科室差距较大。信息部门与护理部门沟通，加强患者入院宣教时的引导，并将场景码从护士站延伸至患者床头屏。汤云杰说：“在消除了首次充值这一干扰因素外，新成立科室的充值率数据仍比较低，说明还有很大的运营空间。”

第四，发挥有影响力的专家和试点的引领作用。“要注重知名医生的反馈，有时候医生讲一句话的效果胜过信息部门讲十句话。”汤云杰说，在某些重点科室率先进行试点，有助于收集系统反馈加以改进和进一步推广。

“凸显医院信息系统价值，需要由数据驱动运营决策，避免做无用功。”汤云杰表示，激活医院信息系统的运营价值，需要信息部门将认知从运维转变到运营，以用户为中心，充分考虑用户的感受。将业务理解和技术能力相结合，才能使医疗信息系统的运营价值最大化。

【演讲视频】

【课件下载】

《高博医疗汤云杰：价值驱动的医疗信息系统运营方法探索》

【责任编辑：陈曦 版式：明超】