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来源：HIT专家网 作者：孙婧
【编者按】
物换星移，又是一年。HIT专家网延续惯例，推出年度“回顾展望”系列文章，对已经过去的2023年HIT行业热点事件进行回顾，同时展望2024年，向未来追梦前行。敬请读者朋友们关注。
集团医院以产权等为纽带，组合多个院区或医疗机构，统一组织机构管理，以实现管理、服务、技术等各类资源的优化配置。
医院集团化在统筹医疗资源均衡配置等方面具有优越性，已日渐成为国家区域医疗中心、分级诊疗和紧密型医联体、县域医共体等医改政策落地的重要载体。集团医院的同质化管理“刚需”，为信息化建设带来新机遇、新挑战。
同质化为目标，集团医院“政策东风”已来
优质医疗资源扩容和下沉，是我国医疗卫生改革持之以恒的主题之一，且经历了多种形式的尝试。但因组织松散、权责不清等原因，之前的改革效果不甚理想。
医院集团化改革，在2016年10月《“健康中国2030”规划纲要》中即见端倪。《纲要》指出要建设国家级医学中心，完善医联体、医院集团等分工协作模式，明确“提升医疗服务同质化程度”。
梳理政策脉络，可见本轮改革方式为多措并举、小步快跑。特别是疫情后，政策推进明显加速。
国家区域医疗中心项目是医院集团化发展的重要契机，起步较早。2019年《区域医疗中心建设试点工作方案》启动试点；2022年3月《有序扩大国家区域医疗中心建设工作方案》要求试点转向面上推进、推动输出医院与国家区域医疗中心实行“人、财、物”一体化；直至2023年7月《深化医药卫生体制改革2023年下半年重点工作任务的通知》要求开展国家区域医疗中心建设成效评价，国家区域医疗中心建设已渐成熟。
疫情期间，大型三级公立医院的抗疫贡献突出。承载区域医疗中心、医防融合等功能的多院区建设提上日程。2021年6月，《关于推动公立医院高质量发展的意见》首次提出“支持部分实力强大的公立医院适度建设发展多院区”。半年后的2022年1月，《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025年）》发布，开始遏制分院区建设过热苗头，规定除国家医学中心、国家区域医疗中心等项目单位外，原则上不跨省设立分院区。同年2月，《关于规范公立医院分院区管理的通知》明确不同院区服务一体化、同质化。分院区建设迅速经历从量变到质变的飞跃。
政策“东风”已至，信息化建设新需求随之而来。
集团医院信息化，需求多样化带来多重挑战
集团医院组织形式多样，其信息化建设往往都是在需求边界不是很确定、清晰的前提下进行的。这是信息部门面临的最大困扰和挑战。具体而言，有如下几个挑战：
一是集团医院形成过程多样，信息系统异构现象突出。有的是行政合并的一院多区，比如大多数公立集团医院；有的是市场化并购，比如绝大多数的社会办医主体。有的是紧密型医疗集团，所有院区属于同一法人；有的则是多个法人。无论哪种形成过程和管理机制，集团医院信息部门往往不得不面对一堆异构系统。跨院区的业务协同以及集团统一管理需求，对信息系统建设、运维管理等提出全新要求。
由于系统异构，不少医院多院区建设之初，患者在院区之间转诊只能采取纸质转诊单的方式，集团内部数据上报依靠Excel等方式，信息不畅通，业务协同不及时，离服务同质化目标很远。
无论从政策要求还是技术实现看，核心业务系统一体化成为历史必然。早在2015年，上海交通大学医学院附属仁济医院、华中科技大学同济医学院附属同济医院等就开始尝试在多院区使用同一套HIS、电子病历等业务软件。近年来，多院区政策强力推进，包括北京友谊医院、北京中医药大学东直门医院等在内的众多公立医院毫不犹豫地选择了部署同一套HIS的方式，在一定程度上消除核心业务系统的异构问题。
二是组织流程再造，实现业务协同化，是集团医院有效开展信息化建设的前提。只有组织架构稳定、业务流程清晰，信息化建设需求才能明确。否则，信息化建设任务难以清晰化，IT规划设计、系统选型，都无从谈起。
医院信息化建设的本质，不在技术本身，而在于流程。信息部门要勇于成为“业务流程管理”推动者。比如，四川大学华西第二医院信息部门通过“流程导诊”机制，理清患者就医流程的输入、活动和输出，形成患者就诊的流程框架，患者焦虑感有效缓解。“流程梳理工作量很大，但无法节省。”
南京某医院基于SPD的零库存供应模式，改变了管理组织架构，将门诊药房、急诊药房等多个机构，变为“药学中心”统一管理；改变了管理流程，将“从计划单、入库单、发药单到摆药、出院带药”等复杂环节，变为“直供到位”。
各医院信息部门正以集团化为契机，合并、简化复杂流程，实现号源共享、床位共享、检查检验协同等业务功能变革。
三是集团医院的组织架构、管理模式并非一蹴而就，使得集团医院的IT规划、系统选型，面临巨大挑战。很多集团医院普遍采取了分步走方式，即首先依托某个院区实现新系统的选型、实施，运行稳定之后，再对其他院区进行系统一体化改造。
新院区建设成为医院创新的试验田。宁波市医疗中心李惠利医院在东部院区率先上线门诊电子病历系统，实现住院和电子病历系统一体化。之后，通过灰度发布和测试机制将其他院区系统升级到新版本。武汉协和医院在金银湖院区试点“一光到底”的F5G全光网络，未来将拓展到其他院区。
四是数据标准化，是不可或缺的基础工作。统一数据标准，是统一数据库、实现业务协同的基础。当前医院数据概念不清、标准不一等问题显见。部分医院仍然建设多个数据库，通过集成平台实现数据交互，虽然也能实现业务协同，但比较复杂。
如何统一数据标准？很多医院从OA入手，统一数据字典、业务科室和人员设置。浙江省台州医院按照医务人员工号，统一设置职称、职务等信息，在不同系统内为赋予其不同的角色与权限。福建医科大学附属第一医院建立了主索引管理、统一值域、统一指标定义与统计口径等数据管理手段，打造统一的大数据平台。解放军总医院目前已实现全部基础软件改造一致、数据字典对照一致及业务流程梳理一致。
集团医院数据治理是一个PDCA的过程，其指标定义、标准规范需要不断细化。部分医院已引入数据资产概念，强化数据的全生命周期管理。复旦大学附属中山医院的数据资产模型可实时监测并全量存储每一项业务变化，保证业务过程可追溯。
集团医院信息化，集约化发展是方向
在多院区建设路径日渐明朗之际，紧密型医疗集团、紧密型县域医共体建设已拉开帷幕。
2021年6月，《关于推动公立医院高质量发展的意见》要求组建紧密型城市医疗集团。2024年1月，《关于全面推进紧密型县域医疗卫生共同体建设的指导意见》出台。
尽管集团医院的管理模式、组织架构都将经历磨合期，但总体趋势是在向人、财、物统一的“集约化”方向发展。相应地，信息化建设也将实现更大范围的集约。为此，集团医院信息部门应做好如下准备：
一是重视业务和技术一体化相关理论学习和运用。面对复杂系统，需要新的认知。建议学习企业架构理论并学以致用，分别设计医院的业务架构、信息架构、应用架构、集成架构，让IT规划设计、核心业务系统能够适应集团化不同管理模式。
二是基础设施集约化。集团医院正在通过计算虚拟化、网络虚拟化、5G边缘云等新技术打造基础设施层的集中管理，为未来构建多云协同的运营模式提供支撑。同时，医院应根据自身业务量、应用系统数量及业务数据即时性等要求选择适合的系统架构，避免出现“用斧头切橘子”的情况。
三是信息部门组织架构自身也面临变革。组织架构、IT架构的节约化，要求信息部门人员集中管理，明确分工，IT运维管理集中化，并加强数据中心建设和数据利用工作。
面对集团医院的发展，不少信息部门进行了“自我架构革新”。如青岛大学附属医院信息部门由副主任对各分院区进行垂直管理，同时设置三个业务科室对全院信息化进行横向管理，避免因院区割裂而增加网络安全风险和系统实施复杂度。
集团医院信息化，能否提炼出一种具有普适性的方法？目前，尽管集团医院信息部门仍处于“边跑边造轮子”的阶段，但各地的有益探索可以相互借鉴。
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【责任编辑：陈曦】
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